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超级物种衰退、新零售开始不赚钱,永辉超市告诉你为什么

来源:纳米喷镀机(华科纳米喷镀) 浏览量: 发表时间:2019.05.07



       2017年,永辉超市创始人张轩松更提出了超级物种概念,又有京东腾讯金主爸爸的大力支持,已然成为新零售的代表公司。

两年过去,新零售的大潮下,举着超级物种的永辉超市又怎样了?

01

4月26日,永辉超市宣布2018年营收突破700亿元,营收增长两成。

但净利润只有15亿元,下降两成。

这是永辉超市自上市以来,第二次出现净利润下滑的情况。

上一次净利润下降是在2015年,净利润下降了29%。

其共同原因在于销售费用和人员成本的增加,也就是新开店业务。

2018年销售费用高达115.6亿元,同比增长36.78%,主要是新开门店费用。

而在2015年,永辉超市新开62家门店,与京东到家合作,拓展生鲜O2O市场。

2017年,腾讯宣布42亿元入股永辉超市,又开始了线下门店扩张之路。

2018年永辉超市新开门店160家,其中新开超级物种门店数达46家。

截止2018年末,永辉超级物种门店总数达到73家。

由此看出,两次净利润下降,都有同样的原因。

更重要的是,永辉云创3年亏损超过了13亿。

2018年年报显示,永辉云创2018年亏损接近十亿,已成为上市公司财务上的拖油瓶。

永辉超市董事长张轩松称,永辉云创覆盖全国范围内多个重点城市。


其次是后台搭建和人力成本高昂,最后是毛利率过低而制约盈利能力。

经过前期高速扩张后,永辉云创从去年开始收缩其开店计划。

密集开新店成本过高影响了永辉超市上市公司业绩。

永辉新零售业务一直赚不到钱,与永辉云创自身规模扩张的速度有关。

通常情况下,一个企业旗下门店快速扩张大多,都会导致营业成本同步快速上涨。

在没有出现可盈利的模式之前,快速将模式进行铺展,只会导致企业陷入盈亏不平衡的困境中。

与永辉超市类似,同属福建的新华都好不到哪里去。

长期亏损的压力,让新华都宣布要一口气关闭19家门店。

在福建地区,新华都和永辉的门店数量相差无几。

但新华都的坪效约为0.85万,永辉一区的坪效约为1.22万。

营收方面,永辉接近新华都的两倍。

但如去年7月有人说,新华都也被盒马带“坑”里了。

新零售的标杆光环太过耀眼,站队的商超急于改变,学盒马做新业态或引入盒马,结果是高昂的转型成本和持续的亏损。

只考虑数据、技术能带来的效果,却忽视改造成本,这就像创业公司未来愿景远大,但实际业务不赚钱一样,是不能长久的。

2017年是新零售风光无限的一年,2018年则是新零售进入阵痛的一年。

这一年新零售进入快速发展的“烧钱”状态,就算开店量急速增加,也掩盖不了亏损事实。

抗不住亏损退出市场的也数不胜数,比如,果小美、七只考拉、D5厨房等。

如今,随着竞争者的不断出局,传统商超们也开始选择站队。

比如,永辉、沃尔玛、家乐福等加入了腾讯阵营,大润发、新华都等加入了阿里阵营。

新零售之战逐渐演变成腾讯与阿里两大巨头之间的对垒。

02

作为刘强东的房东,19 岁开杂货铺的张轩松,面对这样的挑战也许并不陌生。

1990 年,高中还未毕业的张轩松主动弃学,投入商海。

张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。

当时,福州啤酒批发市场还没有成形。

与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同,他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号。

只要店主一个电话,不管是白天还是晚上,张轩松保证1个小时内到货。


就这样,张轩松从一个三级代理,发展为二级代理,2年后成为福州五家啤酒的总代,业务也从福州扩大到了泉州、莆田等地。

就这样,他在啤酒批发市场站稳了脚跟。

让利是张轩松身上与生俱来的生意经。

但在啤酒市场获利后,他贪大求全进入了上游的生产环节,成了正走下坡路的榕城啤酒公司股东,并担任副总经理。

结果刚入股,就碰上了金融危机。

本就身处弱势的榕城啤酒,与当地另外两大品牌的差距越拉越大。

张轩松投入的几百万全泡汤,结果靠着一位亲戚帮助他渡过难关,他才避免了破产的命运。

重新出发,张轩松开始时刻将危机意识放在首位。

1999年,台资的好又多连锁超市在福州市屏西路开设了第一家大卖场。

几乎在同一时间,国内连锁超市新华都超市也在同一条街上开设了大卖场。

两家店铺的面积都超过了10,000平方米。

张家兄弟立即意识到“福州开始了超市的新时代”。

他们很快发现超市出售生鲜农产品的毛利率大约为 17%,但大部分农贸市场的毛利率几乎超过50%。

因此,他们决定开设自己的超市,主打销售生鲜农产品。

在2000年7月,张家兄弟同样在屏西路上租赁了1,500平方米的店面,一半的空间专门用于出售生鲜农产品。

最初,他们想将生鲜农产品的部分分包给附近农贸市场的商贩,但最终决定内部运营,这个做法延续至今。

只要集中采购流程,就可以分享到批发商的毛利率。


在中国,或者至少在福建省,农贸市场的每个摊位都占地大约1 至 2平方米。

市场上可能会有10多个摊位在出售同样的产品,例如蔬菜等。

这就意味着(批发商)每天要处理十张不同的订单和送货路程。

如果我们可以将采购流程集中化,批发商就只需要跟一方打交道。

我们在采购量、运输成本和劳工成本方面就可以较农贸市场(的商贩)有巨大优势。

第一家门店当时取名为“福州屏西生鲜超市”,取得了巨大的成功。

相比起一般农贸市场湿滑的地面和拥挤的通道,人们更喜欢干净整洁、有空调的购物环境。

此外,永辉还采用了电子磅,来避免出现短斤少两。

最后,购物人士还无须货比三家、讨价还价,因为永辉的集中采购让其零售价,更低于农贸市场的价格。

2000年11月,两兄弟开设了第二家店面,两层的面积超过3,000平方米。

更多种类的商品、更舒适的环境和更低廉的价格都吸引了更多人的光顾,生意蒸蒸日上。

由此我们看出,生鲜自营和直采是永辉发家的起点。

张轩松曾经养了一支300多人的采购团队,常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地。

为了采购新鲜的水产品,永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接。

在福建的一些永辉店铺,早晨五点半就开门迎客, 只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

另一方面,永辉超市实行了合伙人制度,全员持股。

超市一线员工干着最脏、 最累的活,却拿着最低微的薪水,为了提升员工激情,张轩松实行一线员工全员持股,工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。

到2011年12月31日,随着6家门店的集中开业,永辉超市2011年新开门店数量达到了49家,基本完成了年度新开50家门店的计划。