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柳传志说这个时代是前无古人的时代,傅盛说开放比勤奋更重要

来源:纳米喷镀机(华科纳米喷镀) 浏览量: 发表时间:2018.03.05




    相比学者、教授,企业家才是商业世界中最具洞见的一批人。《一周企业家思想精粹》是砺石商业评论每周日早7点推出的固定栏目,汇聚最近一周国内外最优秀企业家的思想洞见。

  01 柳传志:这个时代是前无古人的时代
  这个时代确确实实是前无古人的时代。我自己体会改革开放最核心的地方有两处:第一,就是把中国从阶级斗争的绳索中解脱出来,踏上了以经济建设为中心的康庄大道。第二,就是以改革开放的态度,走中国特色的市场经济的道路。这两句话听着平常,但实际上确实有太深的含义。中国特色市场经济道路的一个重要特点就是弘扬企业家精神。

  营商环境是让企业、让中国经济更好发展的一个非常重要的因素。今天的营商环境以及政府强调依法治国,强力打击贪腐的态度给我们带来的安全感大大增加了。

  下一步我们中国企业家的使命是什么?一是为全中国人民谋幸福;二是应该积极投入到科技创新、业务模式创新的战役之中。中国企业家为人类,为中国的安全,为子孙后代谋幸福的光荣使命挑在我们身上的时候确实到来了。

  02 巴菲特:最好的产业是有护城河的城堡
  最好的产业是有护城河的城堡。总会有其他人打算攻击你的城堡,但问题是你的护城河是否够宽。一些伟大的企业分散在许多领域,人们不会注意到它们,竞争对手也不会瞄准它们。但是随着信息变得无处不在,这种事情变得很少。此外,有一些行业和公司曾经享受过护城河,但是这些行业已经逐渐消失了。

  报纸曾经是具有地方性自然垄断力量的行业,但由于互联网的出现,报纸逐渐被侵蚀。另一个例子是AOL,AOL在20年前是很大的生意。当时人人都恨他们,但他们一直在增长。这是好业务的特征之一。

  Google是优秀企业的另一个例子,该渠道对用户来说是非常重要的。汽车保险供应商GEICO每次从Google获得汽车保险点击,得支付10美元。在这种情况下,谷歌的护城河是很大的,大到竞争者Bing被用户戏称为 “But It’s Not Google” (但它不是谷歌)。

  03 冯仑:适应未来的公司模式一定是小组织
  适应未来的公司模式一定是小组织,千万不要再去做一个大组织。做大组织谁最高兴?金字塔尖的最高兴。为什么?所有人都围着你转,但是效率低下。我们把公司变成小组织,实现自驱动。

  小组织怎么来弄?实际上我们要建立一个平台,以后公司没边界。所谓没边界,就是说这公司到底哪个算你的人不知道,有很多人是通过任务跟我们合作。有一个词叫“U盘化生存”,整个公司的平台像台电脑,有非常多的接口,然后我们把软件进一步的完善。外部的能人就像个U盘插到我们这,启动就开始干活了。

  无边界但是有目标,我们不是没目标的公司。无边界,有愿景、有价值观的目标,这样的公司是我们能够适应未来十年二十年的竞争环境,能够取胜的一个根本地方。在共同的目标指引下,我们建立一个新型的公司组织,平台加任务加人,再对应每个小组织,让我们的公司可以快速地适应外部的变化,同时无边界地自生长。

  建立这样一套制度,必须有后边的一个保证,就是公司要契约化,要使公司内部有信任。靠价值观,靠信仰,不是靠利益。简单利益就能自驱动?做不到。钱能驱动的是有限的,信仰、价值观、共同的使命愿景,往往能让我们走的更远。

  04 傅盛:开放比勤奋更重要
  我们必须学会敢于为自己树立更大的梦想,培养与众不同的思维。我们不能仅凭自己当下处境和所掌控的资源去预判和思考人生,并悲剧性地受限于此。在这个时代,勤奋只是我们众多基石当中最基础普遍的点,更重要的品质在于——开放心态。

  因为,外界环境不变化时,持续积累是优势;外界环境快速变化,过往积累就变成阻碍。说到此,我想到去年非常火的两句话:第一句叫“赢了所有的对手,却输给了这个时代”;第二句叫“时代抛弃你的时候,连声再见都不会说”。

  时代在快速变化,每个人都害怕赶不上这趟列车。身处大变化时代,我们必须学会开放。开放是自我进化的前提。只有让自己开放,保持空杯,才不会使自己变成独立的孤岛,才能有机会改变自己,迭代自己,自我进化。

  05 孙宏斌:房地产行业有三个特点
  第一个特点,就是它的规模其实特别大,去年房地产的规模已经超过全球的汽车产业了。去年全球的汽车产业是两万亿美元,去年房地产的销售已经超过全球的汽车行业,因为中国的汽车行业占全球1/3,大概是四五万亿的销售,加起来全世界是两万亿美元的汽车,房地产业已经是超过了,这是一个巨大的市场,这是一个谁都不能放的市场。

  第二个特点就是行业整合更快,小公司没法做了。我们看到这几年大的公司增长都很快,行业在快速整合,进入前几名是很难的,其实地产行业是非常难整合的行业。汽车行业也挺难整合的,不同的国家,美国、日本和德国的那么多品牌,整合到现在这么高的市场占有率很难,其他的行业更不容易。

  第三个特点,这个行业政策特别多。我一直说,我们做企业要看宏观,还要看微观。“微观”是我们自己干的活,宏观就是这个行业要往哪去。其实很多时候大家看的是综观,比如今天出什么政策了,那是综观,综观的事我感觉可能不是最重要的。最重要是宏观,是对这个行业未来的判断,不对了,你就调,再往前做两年,碰到墙就调,你把这个事情看明白,其他的事就不太重要了。

  06 徐小平:创业最宝贵的是要原创,来自于内心深处的一种发现和需求
  提问:最近一两年,创投风口转换越来越快,有一种声音认为风口是人为的,那您认为是投资人推起来,还是说它存有一种规律?

  徐小平:当然不是投资人推起来的,这是时间的必然、技术的必然、生态环境日趋完善的必然。云计算时代来临前,每家企业需要另外配置服务器;现在,企业只要插上线就能用。所以整个技术的进步导致创业变得越来越容易。此外,创业的环境越来越完善,想法的实现越来越容易,这就导致了所谓的速度越来越快。

  提问:您是怎么看待追风口这个问题的?

  徐小平:创业者成长的速度变快,创业成功的速度也快了,但这与追风口是两回事。有些人追上了风口也不一定成,比如说共享单车,几十家共享单车企业最后成的也就两三家。

  因此,创业要不要追风口,NO,千万别。因为风口是人创造出来的,而不是你自己想追就能追上去的。比如戴威做ofo的初心是觉得校园里的自行车经常丢,但校园又遍地都是车,那大家为什么不共享一辆?他发现了这个需求,因此创造了风口。所以创业最宝贵的还是要原创,来自于你内心深处的一种发现和需求。

  07 曾鸣:准备、参与人以及需要聚焦的问题,支撑了一场完整战略会的形成
  一、制定战略会主题的前提。战略是基于对未来的判断,所以愿景是战略制定的前提。愿景错,战略一定错。

  二、战略会需要哪些人参与?首先,战略一定是CEO的事情,拍板决策也是CEO最重要的一件事情。但是这个决策不是决定,一个好的CEO有没有好的战略素养,很重要的差别是:不需要做很多的决定,但你要把重要的决策做好。核心业务人员是一定要参与战略讨论的,不管在公司是什么层级。核心业务人员参与战略讨论有一个很重要的好处是:这是他自己决定的事情,他会用心去做。第二,谁来参与战略,这个跟公司的业务有关。

  三、战略会主要把握的重点是什么?企业发展到不同阶段,战略需求是完全不一样的。可以把它分成尝试期、成形期、扩张期的战略。不同的阶段它的战略特征不一样,需要的战略打法不一样,战略会上需要聚焦的点也是不一样的。

  08 张旭豪:谁更专注,谁的DNA更纯正,谁能真正可持续
  从过去的三边竞争到双边竞争,我觉得一定是市场越来越趋于合理,趋于理性。谁愿意为这个行业持续长期去奋斗,去发展,我觉得就会存活下来。我们其实不是看到外卖是一个风口才来做,是9年前要为消费者提供即时服务的初衷,坚持做下来。今天只有两家的时候,我觉得未来谁更专注,谁的DNA更纯正,谁能真正可持续。

  竞争并不是坏事,首先竞争使商户、消费者有更多的选择,同时竞争对我们整体运营能力的提升、技术创新,也是一件好事。我很难想象如果没有竞争,我们今天会研发机器人,投入调度技术的研发,用更多人工智能技术给消费者提供个性化服务。因为竞争,我认为中国在O2O领域无论是商业模式创新,还是运营能力的精细度,都是在全世界领先的。竞争对我们企业自身能力的提升也非常有帮助。

  09 桥水基金创始人瑞·达利欧:人类最大的悲剧是意识不到自己的错误想法
  我人生中的羞辱,让我知道我并不是绝对正确的,让我有敬畏之心。这改变了我对人生的看法,我学会虚心学习,向比我聪明多的人学习。同时,这也给了我机会,让我能够改变我的思考方式,更好地找到我的工作方法,使我以后做出正确决策的概率大大增加。

  人和人不一样,每个人的观点不同,怎样从各种各样的观点中,选择最优的观点,这是决策过程当中,需要最为关注的一个问题。当你发现跟别人有分歧的时候,你怎么去思考别人与你不同的观点,然后经过讨论和学习,最终让最优的想法胜出。这是我们桥水公司成功最关键的一点,我们相信,这是我们最值得学习的。

  人类最大的悲剧,就是脑子里有错误的想法,而自己又意识不到,自己不知道到底是对还是错,而且,非常固执地认为自己是对的,认为人家是错的。怎样觉得你一定是对的,别人就一定是错的?怎样判断这个事情,到底是对还是错呢?最好的学习方法,是要充分意识到,用开放的心态去深入思考各种不同观点。所以我说,极度透明、极度开放是一个企业成长的关键因素。

  10 陈春花:转型比创新更难,只有改变才能成长
  我们常常说改革难、转型难,很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。我跟一帮企业家聊天,我说:我不认为创新很难,我觉得转型比创新还难。我曾经帮一家企业做转型,我进入这个企业一年半的时间,取得了一些我们看得见的变化。所以,我非常清楚地知道转型比创新到底难在什么地方,其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中重要的是区分,你是一个增长型的思维,还是非增长型的思维。非增长型的思维就是把 KPI 完成,不要冒险。

  但是如果是增长型的思维就会不断地努力去做,我们在任何情况下看到的都是机会,不会仅仅看到挑战和压力,所以不可能有焦虑。这时我就在想,如果你有焦虑,那么一定是你的思维方式错了,如果你的思维方式没错,按道理你看到的应该是机会,因为今天从未有过这样的商业机会,那样的丰富和多元化。我相信这是所有人都承认的,所以我们也要求,你在战略上有一个很大的挑战,这个挑战就是要从外向内看,不是从内向外看。

  我个人认为,从某种意义上来讲如果能重新定位,其实机会更多。重要的是你要知道顾客的需求是什么,你增长的路径怎么安排,你的产品、技术怎么组合,你用什么方式和速度去发展,更最重要的是你跟谁组合在一起。事实上,如果你想确定一条增长的路,只有一件事情,就是超越自己,做出改变。